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Résultats de la recherche pour "feedback"

13 résultats trouvés

10

Avr'19

Comment instaurer des pratiques de feedback entre collègues?

Nous côtoyons quotidiennement nos collègues de travail, ils sont au premier plan pour observer comment on se développe dans l’organisation, nos forces et… nos zones de vulnérabilité. Ils sont bien placés pour donner des tapes dans le dos quand on fait un bon coup ou bien partager leurs conseils pour faire différemment.

 

En équipe, le terrain est fertile pour apprendre ensemble, pour se développer et pour mieux faire notre travail. Le feedback est un moyen parfait pour y arriver. Pourtant, donner du feedback à un collègue n’est pas toujours chose facile, même si notre intention est noble (on veut lui rendre service!) et qu’on le formule avec doigté.

 

Ce guide présente la technique de la déclaration publique pour instaurer des pratiques de feedback entre collègues, basées sur le réflexe d’en demander plutôt qu’en recevoir. La technique de la déclaration publique permet de modifier notre perception du feedback proactivement, en le sollicitant plutôt qu’en le recevant lorsqu’on ne s’y attend pas. Les études en neuroscience l’ont clairement démontré : lorsqu’on reçoit du feedback non-sollicité, notre cerveau dicte à tout notre système de se protéger puisqu’il perçoit une menace, on est ainsi beaucoup moins réceptif à recevoir ce soi-disant cadeau que l’autre nous fait.

 

Annoncer aux autres ce sur quoi nous souhaitons recevoir du feedback est la meilleure façon de recevoir les indications qui font la différence et propulsent notre développement.

 

  • Vous voulez donner un angle plus humain (et moins menaçant) aux pratiques de feedback déjà en place dans l’équipe.
  • Vous souhaitez instaurer des pratiques de feedback en continu et stimuler l’entraide et l’apprentissage entre collègues.
  • Vous souhaitez développer une culture d’apprentissage dans votre équipe ou votre organisation.

 

  • En vous assurant d’abord que le climat dans l’équipe est sécuritaire et que la confiance règne. Sinon, pour vous aider, référez-vous au guide «Comment rehausser la sécurité psychologique dans une équipe ».
  • En amenant chacun à nommer ce sur quoi il souhaite recevoir du feedback (plutôt que l’attendre en cadeau surprise!)
  • En implantant l’une ou l’autre des pratiques proposées dans ce guide.

 

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08

Jan'19

Comment donner du feedback à un candidat non retenu?

Vous avez terminé un processus de sélection. Vous avez pris votre décision et en avez informé le candidat qui n’est malheureusement pas retenu. Vous souhaitez boucler la boucle en permettant au candidat de recevoir une rétroaction qui lui sera utile, tel que vous l’avez annoncé lors du processus d’entrevue.

 

Pourquoi prendre la peine de donner une rétroaction à un candidat qui ne fera pas partie de votre organisation? Les raisons sont nombreuses. Premièrement, si vous le lui avez promis lors du processus, il en va de la crédibilité du processus et de votre image de marque de respecter cet engagement. Dans le marché de l’emploi actuel, ce candidat peut être celui qui reviendra plus tard pour un autre poste, qui parlera en bien de votre organisation ou même qui deviendra votre client. De plus, le feedback peut être éclairant pour ses futures entrevues et aidant pour le développement de ses compétences.

 

Si le candidat provient de l’interne, vous souhaitez probablement vous montrer proactif pour gérer l’impact de la décision en proposant un plan de gestion de carrière, un plan de développement ou l’ajout de responsabilités nouvelles en lien avec ses forces. Il est important de bien gérer la situation car il y a toujours un risque de provoquer un sentiment de désengagement ou qu’un sentiment de rejet devienne toxique pour l’ensemble du bureau.

 

  • La rétroaction doit être planifiée dès l’entrevue : on s’engage alors à bien faire son travail d’analyse de candidature et ainsi réduire les risques d’être pris avec des biais difficiles à justifier. Il y a une grande différence entre donner une rétroaction de type « je trouve que le courant ne passait pas » ou « je ne pense pas que ça va fonctionner avec les personnalités qu’on a dans l’équipe » et une décision basée sur des critères rigoureux qui permettent d’être moins subjectif.
  • Il vaut mieux fournir la rétroaction au candidat dans un laps de temps raisonnable après lui avoir annoncé qu’il n’est pas retenu. Vous aurez possiblement une meilleure qualité d’attention de sa part, une fois les émotions retombées.

 

  • Il importe de se rappeler que même si vous avez offert à un candidat la possibilité de lui communiquer une rétroaction, il demeure de sa responsabilité de choisir de recevoir le feedback et de prendre au sérieux le message qui en ressort.
  • Si c’est un candidat de l’interne, favorisez la tenue d’une rencontre face à face. Pour un candidat externe, vous pouvez utiliser un système de rendez-vous en ligne et inviter le candidat à réserver lui-même une plage horaire pour recevoir l’appel. Cela a comme avantage d’automatiser le processus et de responsabiliser le candidat.
  • Préparez vos messages-clés à l’avance.
  • Avisez le candidat que vous solliciterez à votre tour son feedback sur le processus de sélection.

 

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26

Sep'17

Comment demander et recevoir du feedback?

C’est inconfortable, inhabituel, parfois terrifiant ou même douloureux. Mais recevoir du feedback est un moyen accéléré et essentiel pour se développer. Aussi, avoir une bonne idée de la perception des autres est important pour booster son leadership, même si cette perception n’est pas nécessairement le reflet exact de qui nous sommes. Toutefois, il est difficile de recevoir du feedback et d’en faire œuvre utile et ce, même si l’intention de l’autre est de nous aider. C’est une question de cerveau (qui réagit au danger et préfère rechercher les récompenses)… et d’ego.

 

Alors pourquoi attendre de le recevoir au moment où on s’y en attend le moins ou seulement lors de la rencontre annuelle avec son gestionnaire? Pourquoi hésiter à demander du feedback quand ça peut accélérer notre développement professionnel? Parce que ce n’est pas toujours bien formulé, surtout quand on parle de feedback portant sur des zones d’amélioration. La solution? Demander le feedback que l’on désire recevoir (au moment où on souhaite le recevoir) et guider l’autre dans la façon de nous le transmettre.

 

  • Vous avez l’impression de répéter les mêmes erreurs et vous souhaitez faire autrement.
  • Vous souhaitez vous déstabiliser et accélérer le développement d’une compétence en particulier.
  • Vous voulez établir des relations basées sur la confiance et l’authenticité autour de vous.
  • Vous souhaitez que votre équipe et vos collègues puissent vous dire ouvertement et avec respect qu’il y a quelque chose qui ne va pas et qui vous concerne.
  • Vous désirez montrer l’exemple et contribuer à la création d’une culture d’amélioration centrée sur les conversations honnêtes.

 

  • Quelques trucs à se dire et à se répéter pour optimiser notre posture, avant et pendant le feedback :
    • Personne n’est parfait et ça ne sert à rien de se comparer aux autres.
    • C’est une opportunité d’apprentissage, un cadeau que l’autre me fait en me donnant une information utile pour mon développement.
    • L’intention de l’autre est bienveillante et aidante et je lui demande quelque chose qui n’est pas si facile à faire.
    • J’ai de la marge de manœuvre et des options quant au feedback que je reçois.
    • Je peux toujours demander des précisions pour m’assurer de bien comprendre, maintenant ou plus tard.
    • La relation avec cette personne gagnera en confiance.

 

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06

Août'19

Comment mettre en place les conditions favorables pour se développer en équipe?

Vous revenez d’une conférence sur l’évolution des pratiques de gestion de la performance et vous vous dites « Wow! Un dialogue en continu, c’est exactement ce à quoi j’aspire pour mon organisation ». Votre collègue vous transmet un article sur le feedback qui bouleverse vos croyances et vous vous dites « On apprendrait tellement plus vite si on sollicitait du feedback entre nous… »  Et, dans ce même élan d’inspiration, vous vous questionnez sur la faisabilité de mettre tout ça en place dans votre équipe. Les gens seront-ils prêts à collaborer aussi étroitement pour apprendre et se développer entre eux?

 

Il est vrai que partager ouvertement ses forces et ses points à développer avec ses collègues demande certaines conditions de base. Mais rappelons-nous qu’apprendre ensemble, c’est un accélérateur de développement puissant. Il n’y a pas de raison de s’en passer! Plusieurs facteurs favorisent les échanges ouverts et authentiques entre collègues. Sont-ils présents dans votre équipe? Votre équipe est-elle mûre pour aller encore plus loin dans son développement?

 

Ce guide vous propose une liste d’indicateurs-clés pour jeter un regard critique et valider si les bonnes conditions sont présentes. Vous y trouverez également des pratiques simples que vous pouvez mettre en place pour apprendre ensemble et vous développer en équipe… au cas où vous manquiez d’inspiration!

 

  • Vous souhaitez apprendre ensemble pour accélérer votre développement (individuel et comme équipe).
  • Vous voulez intégrer des pratiques de dialogue ou de feedback en continu entre collègues.
  • Vous voulez valider que votre équipe est prête à relever de plus grands défis, comme un changement important, le développement d’une compétence spécifique ou une évolution culturelle (ex. mode agile, auto-organisation).

 

  • Compléter la grille diagnostique et demander aux membres de l’équipe de faire de même.
  • Discuter des résultats en équipe.
  • Découvrir de nouvelles façons d’apprendre ensemble et se développer en équipe.

 

 

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23

Mai'19

Guides gestion sur mesure

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Conception de guides sur mesure

Vous avez besoin d’un guide mais il n’existe pas encore? Ou vous souhaitez faire développer des guides pour des besoins spécifiques à votre organisation?

Que ce soit pour développer une compétence précise, renforcer un comportement positif, favoriser le développement professionnel ou pour tout autre défi que votre organisation rencontre, nous pouvons créer des guides pratiques et personnalisés qui répondront entièrement à votre besoin.

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La conception de guides sur mesure inclus:
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  • La recherche et l’identification de contenu qui répond avec précision et pertinence au besoin identifié ensemble
  • Deux rondes de validation et d’ajustements, ce qui vous assure 100% de satisfaction
  • Un guide Boostalab; concret, facile à appliquer et qui encourage une démarche de qualité en abordant autant le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.
Quelques exemples de guides sur mesure que nous avons créés pour nos clients:
  • Comment développer un profil de compétences?
  • Comment développer la collaboration au sein de notre organisation?
  • Comment demander du feedback à un client?
  • Comment initier la collaboration avec des joueurs-clés?
  • Comment lancer un projet de façon engageante?
  • Comment générer des pistes de solution en équipe?
  • Comment prendre une décision éclairée?
  • Comment créer un prototype?
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Avec votre accord, les contenus développés peuvent être dépersonnalisés et rendus disponibles sur Boostalab, afin que toute la communauté puisse en profiter.
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29

Jan'19

Comment aborder un écart de performance?

Vous observez à nouveau qu’Aline ne respecte pas les standards de qualité pour offrir un service uniforme aux clients, malgré votre rencontre de la veille à ce sujet? Marc ne partage encore pas les informations à ses collègues qui en ont besoin pour avancer, malgré les rappels? Le rythme de travail de Julien n’est toujours pas constant, malgré le soutien offert à cet égard?

 

Que le rendement soit insatisfaisant ou le comportement inapproprié, une discussion et un plan s’imposent pour aborder  de front l’écart de performance, pour aller au-delà du feedback. Peut-être hésitez-vous à tenir cette discussion par crainte de provoquer une crise ou de perdre un joueur dans l’équipe? Peut-être êtes-vous trop découragé de la situation pour aborder à nouveau le sujet et envisager d’autres solutions?

 

C’est pourtant une question d’équité pour les autres, de respect pour le principal intéressé et d’intérêt pour vos clients et votre organisation que d’avoir une discussion franche sur vos observations. Ce guide vous permettra d’avoir une discussion respectueuse, empathique et honnête, tout en restant centré sur la recherche de solutions.

 

  • Vous constatez un écart de performance de la part d’un membre de votre équipe et un feedback n’a pas suffi. La situation est assez corsée pour faire comprendre à la personne que des conséquences sont à prévoir si la situation ne se corrige pas.
  • Vous avez besoin de rencontrer un membre de votre équipe pour clarifier certains comportements qui ne répondent pas aux attentes ou qui ne contribuent pas aux objectifs.

 

  • Se préparer adéquatement à cette rencontre : vos observations doivent reposer sur des faits et votre intention doit être précise.
  • Suivre les principales étapes présentées dans le guide afin d’avoir une discussion claire et constructive, centrée sur les solutions.
  • Surtout, ne pas oublier de faire les suivis sur lesquels vous vous êtes engagés.

 

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01

Oct'18

Êtes-vous digne de confiance?

C’est plutôt facile de ressentir si vous faites confiance ou non à quelqu’un. Mais savez-vous pourquoi vous faites confiance à cette personne, et non à une autre? Vous vous êtes peut-être déjà dit Je ne sais pas pourquoi, mais cette personne ne m’inspire pas confiance   

La confiance est à la base de relations de travail saines. Et pourtant, on ne sait pas trop comment elle se bâtit ni comment elle se détériore. En fait, on peut voir la confiance comme un guichet automatique : certains comportements représentent des dépôts, qui contribuent à augmenter le sentiment de confiance, d’autres à des retraits qui minent cette relation. Et on peut affirmer sans hésiter que les retraits « coûtent » plus chers que les dépôts!

Les conséquences de la non-confiance sont fâcheuses : on s’éloigne de la personne, on hésite à lui confier des responsabilités supplémentaires, on multiplie les suivis ou encore, on tombe dans le micromanagement…

Avec cet outil, vous découvrirez comment on peut augmenter la valeur d’un compte-épargne confiance, à travers les quatre piliers de la confiance. En quelques minutes, vous serez en mesure d’évaluer vos comportements qui génèrent de la confiance.

 

  • Vous voulez favoriser une culture de confiance dans l’équipe et faire le bilan des relations de confiance avec chacun des membres de votre équipe.
  • Vous souhaitez poser un regard conscient sur vous-mêmes pour savoir si vous avez des comportements qui génèrent de la confiance auprès de vos collègues, de votre équipe.

 

  • Vous pouvez l’utiliser de deux façons : soit vous évaluez votre relation de confiance avec une personne en particulier, soit vous faites votre propre évaluation.
  • Avec authenticité, pour chacun des éléments de la liste, évaluez s’il s’agit d’une force ou d’une zone de vigilance. Il n’y a pas d’entre deux.
  • Pour aller plus loin, demandez du feedback de la part d’une personne en qui vous avez confiance.

 

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02

Fév'18

Comment guider une équipe vers une plus grande autonomie?

Vous rêvez d’une équipe plus autonome ? Comme leader, vous avez certainement un rôle important à jouer et, vous le devinerez, ce n’est pas en faisant du micro-management. Êtes-vous prêt à remettre en question certaines de vos pratiques de gestion dans le but d’accroître la performance de chacun (et de l’équipe)? Plusieurs études démontrent une corrélation positive entre autonomie et performance individuelle et d’équipe. Ça vaut certainement la peine d’apporter quelques changements à votre style de gestion pour favoriser l’autonomie, n’est-ce pas?

Mais comment savoir ce que vous devriez d’abord mettre en place? En demandant aux principaux intéressés! Ce court questionnaire vous permet de recueillir le feedback des membres de votre équipe sur votre façon d’offrir les conditions propices à l’émergence d’une équipe engagée et autonome.

Il s’agit d’un exercice audacieux, tant pour les membres de l’équipe que pour vous, puisque cela nécessite énormément d’ouverture et de confiance. Dites-vous que le fait de demander du feedback augmente le niveau de confiance et de coopération dans une équipe. Ça tombe bien, la confiance est un facteur de succès essentiel pour développer l’autonomie d’une équipe. De plus, vous envoyez le signal que vous êtes un leader confiant qui souhaite être encore meilleur pour contribuer à leur succès.

 

  • Vous avez au moins quelques mois d’expérience avec votre équipe.
  • Vous souhaitez réellement recevoir du feedback sur vos pratiques de gestion d’équipe.
  • Vous acceptez de remettre en question certaines pratiques dans le but de favoriser l’autonomie de l’équipe.

 

  • Faites d’abord votre auto-évaluation à l’aide du questionnaire à la page suivante. Notez vos premiers constats personnels concernant les 15 pratiques.
  • Sollicitez les membres de votre équipe à l’aide de la fiche de feedback. Expliquez-leur le but de l’exercice et précisez pourquoi ce feedback est important pour vous.
    • Pour vous aider à assurer votre succès et celui de notre équipe, j’aimerais recevoir votre feedback sur ce que je pourrais faire différemment et ce que je dois continuer à faire pour augmenter l’autonomie dans l’équipe.
  • Mentionnez également comment vous traiterez l’information et quel sera votre retour à l’équipe suite aux résultats.
    • Après avoir pris connaissance de votre feedback, nous prendrons du temps en réunion d’équipe pour que je vous fasse part de ce que j’en comprends. Il se peut que j’aie besoin de précisions. Une chose est certaine, je voudrai valider ma compréhension de ce que je fais bien et ce que je peux faire différemment.
  • La liste d’énoncés n’est pas exhaustive, n’hésitez pas à ajouter les éléments pour lesquels vous souhaitez recevoir du feedback.

 

  • Vous pouvez également recueillir ce feedback lors d’une rencontre individuelle avec chacun des membres de votre équipe.

 

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08

Déc'17

Comment faire un suivi de projet?

Une équipe projet a comme mission de livrer les résultats attendus dans les délais prévus. Chacun a ses responsabilités, mais c’est surtout en travaillant en collaboration qu’elle pourra dire « mission accomplie »! La  rencontre de suivi de projet est une façon efficace de partager l’information sur l’état d’avancement des travaux, mais trop souvent, elle ne sert qu’à confirmer si l’équipe est toujours alignée sur le respect de l’échéancier. Et pourtant! La rencontre de suivi peut aussi permettre de travailler ensemble plus efficacement, partager les bonnes pratiques et collaborer pour trouver des solutions aux embûches – ô combien nombreuses – dans un projet. Pour ce faire, la rencontre de suivi doit permettre que cette synergie se développe. C’est ce que cet outil propose : une façon d’animer la rencontre de suivi pour être rigoureux et efficace quant à l’avancement des livrables du projet et pour favoriser la synergie dans l’équipe.

De plus, vous trouverez 2 outils en 1 :

  • L’ordre du jour pour organiser et animer la rencontre.
  • La fiche de suivi de projet pour le feedback sur les livrables et la synergie d’équipe.

 

  • Selon la fréquence établie lors du lancement de projet.
  • En cours de projet, lorsque le besoin se fait sentir de faire le point en équipe.
  • Lorsque vous constatez qu’un réalignement de l’équipe sur les objectifs du projet est nécessaire ou qu’il pourrait être bénéfique de mieux travailler ensemble pour le succès du projet.

 

  • Faites remplir la fiche de suivi de projet avant la rencontre (choisissez la version PDF de cet outil ou utilisez cette feuille de calcul Google partageable, prête à l’utilisation).
  • Préparez la rencontre à la lumière du feedback reçu des membres de l’équipe projet.
  • Vous aurez la latitude de reporter la rencontre à plus tard si vous constatez que tout va bien ou de prévoir une durée de rencontre adéquate en fonction des enjeux.
  • Lors de la rencontre, prenez le temps de faire le tour des priorités mais aussi de faire le point sur la synergie dans l’équipe.
  • Prenez, en équipe, la responsabilité de trouver des pistes de solution ensemble.

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20

Sep'17

Comment réussir un pitch de feu en 6 étapes?

Imaginez que vous êtes un entrepreneur ayant l’opportunité de vendre votre idée à un groupe d’investisseurs grâce à un pitch de feu… Croyez-en notre expérience, vous avez intérêt à être bien préparé. Souvent, vous n’avez qu’une ou deux minutes pour les convaincre… même si on vous a accordé 30 minutes de présentation! La capacité d’attention des gens est de plus en plus courte, les premières minutes sont donc cruciales pour réaliser votre vente. La technique du « pitch de l’ascenseur » s’avère alors être la plus efficace: vous avez entre le 2e et le 17e étage pour mobiliser vos interlocuteurs autour de votre objectif.

Que vous soyez entrepreneur ou non, vous pouvez utiliser cette technique pour obtenir l’accord du comité de direction ou pour mobiliser des collègues autour d’un projet. Cette technique ne garantit pas le résultat ; il y a tant de choses qui influencent la réception d’un message (le langage corporel, la portée de la voix, l’attitude). Avec cet outil, vous aurez cependant préparé un contenu avec une structure de feu!

 

  • Quand les enjeux sont élevés pour influencer et que vous ne voulez pas rater votre coup.
  • Quand vous savez que votre interlocuteur ne vous écoutera que quelques minutes avant de prendre le contrôle de la discussion… ou de prendre l’ascenseur!
  • Quand on vous a déjà fait remarquer que vous auriez avantage à structurer ou synthétiser votre présentation.
  • Quand vous souhaitez avoir de l’impact!

 

  • Préparez le message selon les étapes proposées à la page suivante.
  • Pratiquez, pratiquez, pratiquez. Plus vous maîtrisez votre message, plus vous serez attentif à tout ce qu’il y a autour du message – la réceptivité de vos interlocuteurs, les réactions émotives, votre propre tenue.
  • Pratiquez votre pitch devant des collègues ou des amis pour recueillir leur feedback et ainsi perfectionner votre présentation.

 

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02

Nov'16

7 étapes pour oser avoir une discussion difficile

Lors d’une session de feedback, avez-vous déjà eu l’impression de transformer l’autre en statue? Ou à l’inverse, vous avez eu le sentiment de provoquer une avalanche d’émotions ? Le feedback, c’est un outil très mobilisant… lorsqu’on s’en sert de la bonne façon. Vous devez avoir une discussion difficile avec un collègue ou un employé quant à son attitude ou comportement et ce, sans le démobiliser? Cet outil vous aidera à préparer la rencontre (étape essentielle!), à impliquer la personne dans la solution (ça fait toute la différence!) ainsi qu’à faire un suivi efficace pour vous assurer que la situation soit sur la bonne voie d’être corrigée.

Gardez en tête que c’est la situation qui est difficile et non la personne: il y a toujours une solution à une situation problématique. Avant la discussion, assurez-vous de clarifier votre intention: engagerez-vous la discussion avec une attitude de blâme ou de bienveillance? On vous souhaite la deuxième option!

 

  • Le plus rapidement possible suite aux observations qui ont conduit à l’insatisfaction, l’impact sera plus grand.

 

  • Prendre le temps de se préparer avant la rencontre, à l’aide de l’outil.
  • Partager les observations, les faits.
  • Faire nommer les impacts à l’autre personne.
  • Explorer le déclencheur de la situation.
  • Trouver des pistes de solution.
  • Clarifier les attentes.
  • Offrir du soutien.
  • S’entendre sur le suivi.

 

  • Ne pas tomber dans le piège du sandwich : en enrobant votre feedback de compliments, votre message risque de passer inaperçu.
  • Vous avez un feedback positif à partager? Utilisez les 3 premières étapes de l’outil pour une reconnaissance percutante: la personne qui reçoit cette reconnaissance sera motivée à répéter son comportement renforcé.

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30

Oct'16

Avez-vous une écoute trampoline?

Vous avez une bonne écoute car vous réussissez à ne pas parler en même temps que l’autre, démontrez que vous écoutez activement en disant «Mmm-hum» et reformulez ce que l’autre vient de dire? Ce n’est peut-être pas suffisant…Une étude dévoile des résultats surprenants dans le Harvard Business Review: une personne se sent bien écoutée quand l’autre participe activement à la discussion, fournit sans hésiter un point de vue différent et alimente la conversation. Comment sait-on si une personne se sent bien écoutée? Si elle se sent énergisée et prête à rebondir suite à la conversation. C’est l’effet trampoline. Alors, avez-vous une écoute trampoline?

 

  • Pourquoi pas tout de suite? Ça ne prend que 5 minutes.

 

  • Faire l’auto-évaluation.
  • Choisir de développer une meilleure écoute.
  • Choisissez un truc et pratiquez-le jusqu’à ce que vous le maîtrisiez.
  • Demander du feedback de la part d’une personne de confiance qui a fait appel à votre bonne oreille.

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